Herkent u de volgende reacties1 in een verandertraject?
- Vroeger was alles beter: hechten aan de oude vrijheden en relaties, zelfs als de gewenste eindsituatie aantoonbaar beter is.
- Het toch blijven doen zoals we het altijd deden: ondanks participatie in besluitvorming, herhaalde, duidelijke en rationele uitleg.
- Afwijzend of agressief gedrag tegen eenieder die de verandering uitdraagt of ondersteunt
Dan is er wellicht reactantie in het spel.
Reac.. wat??
Reactantie is een theorie uit de sociaal-psychologie. In 1966 door psycholoog Jack Brehm2 ontwikkeld om de menselijke reactie op afnemende persoonlijke controle te verklaren. Persoonlijke controle of autonomie is volgens de motivatiewetenschappers Ryan en Deci3 één van de drie aangeboren psychologische behoeften van de mens.
Een goed voorbeeld is het gedrag van een peuter waarbij het idee van keuzevrijheid zich langzaamaan in het brein gaat vormen en zich dat uit in een stevig NEE op elk verzoek wat wordt gedaan.
Liefdesverdriet.
Oké, dit geldt voor peuters, maar toch niet voor volwassen, rationele mensen? Zou je denken. Kunt u zich de radeloosheid (nog) voorstellen als u wordt afgewezen in de liefde?
Als we de reclameonderzoeker Robert Cialdini4 mogen geloven, is creëren van reactantie nu precies dé beïnvloedingsstrategie die verkopers inzetten om ons tot kopen aan te zetten, en die herkent u vast en zeker. Ze beperken uw keuze door schaarste te creëren, met maar één doel: zorgen dat u wilt wat u niet krijgen kunt:
- speciale aanbieding, deze aanbieding is alleen vandaag (of zeer beperkt) geldig,
- nu of nooit, het is de laatste die we hebben en ze komen ook niet meer,
- de verkopende makelaar belt een twijfelende klant met de mededeling dat er nog een geïnteresseerde is, voelt u de spanning al stijgen?
Ook onderzoek naar besluitvorming toont aan dat het idee de controle te verliezen zo sterk is dat het ons weerhoudt om anderen om advies te vragen, terwijl advies vragen de beslissing aantoonbaar verbeterd5.
Reactantie en weerstand bij veranderen?
Ik ben per toeval op dit fenomeen gestuit bij onderzoek naar besluitvorming, maar kan mij niet herinneren dit in de klassieke veranderhandboeken of -modellen tegengekomen te zijn en vraag me dan ook af of reactantie (naast alle andere bekende oorzaken) ook van invloed kan zijn op weerstand tegen verandering.
Namelijk omdat we in een veranderproces “dingen” , al dan niet in gezamenlijk overleg, anders gaan doen dan daarvoor. Dat beperkt onze keuzes; zoals we het “altijd” hebben gedaan, dat doen we nu niet meer en we gaan het “vanaf nu” zo doen6.
Die “dingen” kunnen processen zijn, maar ook verandering in taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden, andere werkrelaties en contacten met andere collega’s of verschuivingen in de machtsverhoudingen. Het is aangeboren gedrag en beperkt zich dan ook niet tot de werkvloer, maar komt op alle niveaus voor.
Wat nu?
Constateren dat reactantie bestaat en vermoeden dat het één van de factoren is die bijdraagt aan weerstand is één, hoe er nu mee om te gaan is een tweede.
Als reactantie een sterke, automatische, emotionele en onbewuste reactie is die leidt tot persoonlijke weerstand bij veranderingen, wordt de keuze voor een traditionele veranderaanpak lastig. Het past namelijk niet bij het idee dat verandering gestuurd kan worden als de urgentie maar hoog genoeg is en dat gewenst gedrag zich automatisch manifesteert als het rationele deel van het brein het maar snapt en zich committeert7.
Vanuit dit perspectief leidt Top-down, maar ook Bottom-up veranderen tot reactantie, er van uitgaande dat de initiërende partij meer wint dan verliest. Gezamenlijke beeldvorming zou tot betere resultaten kunnen leiden, wanneer als gevolg van een compromis de persoonlijke verliezen aanvaardbaar en beperkt blijven. De vraag is of dat wat er wel verandert, de verandering de “juiste” kant op gaat en voldoende is? Een compromis sluiten is dan ook geen garantie voor succes, al was het maar omdat mensen vaak menen zich aan een rationele afspraak te houden, maar dat in de praktijk (onbewust)niet doen7
De oplossing!
Voor wie denkt.. nu volgt in een kort stappenplan het ei van Columbus.. slecht nieuws. Veranderen is meer dan het aanpakken van één facet zoals bijvoorbeeld het veranderen van gedrag. Veranderen is niet zo simpel als het volgen van een stappenplan; anders werd er wel succesvol veranderd. Veranderen is vooral dat wat tussen de fases gebeurt.
Vanuit mijn perspectief zie ik de oplossing in een totaalpakket. Een deel is het beïnvloeden van de interactie tussen mensen en groepen (organisatie-, team- en individueel niveau) en daarbij accepteren dat je weerstand niet volledig kunt vermijden. Nieuwe, gezamenlijke, beeldvorming creëren en ondubbelzinnig vaststellen wat je van elkaar kunt verwachten, kan bijdragen aan vernieuwde zingeving en zo het gevoel van verlies aan autonomie verminderen.
Een ander deel is het inzichtelijk maken en aanpassen van processen, procedures, structuren en de formele en informele afspraken die de huidige situatie voeden en in stand houden. Dynamieken als de impact en omvang van de verandering, macht, invloed en het zoeken naar zekerheid zijn universeel, maar hebben in iedere context weer hun eigen unieke invloed op de situatie. Kortom, maatwerk. Onderzoeken, analyseren, uitproberen en tussentijds bijstellen op basis van wat er gebeurt.
Waarom dit artikel?
In een aantal niet wetenschappelijke, maar serieus onderbouwde artikelen, wil ik u meenemen in mijn kijk op organisatieverandering. Weg van de gesimplificeerde stappenplannen en (loze) succesformules, naar kijken wat er echt gebeurt en dat proberen te duiden door gebruik te maken van meerdere gezichtspunten en wetenschapsgebieden.
Bronnen:
[1] D.A. Nesterkin in Journal of Organizational Change Management, volume 26, number 3, 2013, pp. 573-594, as ‘Organization change and psychological reactance’.
[2] Brehm J.W, A theory of Psychological reactance, Academic Press, NY 1966
[3] Ryan, R.M. & Deci, E.L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55, 68-78.
[4] Robert. B. Caialdini: invloed de zes geheimen van het overtuigen, 2016, pp 258-261
[5] Dalal, R. S., & Bonaccio, S. (2010). What types of advice do decision makers prefer? Organizational Behavior and Human Decision Processes(112), 11-23.
[6] Vrij naar: Brehm J.W, A theory of Psychological reactance, Academic Press, NY 1966; Brehm, S.S. & Brehm, J.W. (1981). Psychological reactance: a theory of freedom and control. New York, NY: Academic Press en Knowles, E.S. & Riner, D.D. (2007). Omega approaches to persuasion: overcoming resistance. In A.R. Pratkanis (red.), Science of social influence (pp. 83-114). New York, NY: Psychology Press.
[7] Chris Argyris, (1995) “Action science and organizational learning”, Journal of Managerial Psychology, Vol. 10 Issue: 6, pp.20-26,